Externe inhuur werkt pas als de hele organisatie meedoet

Een manager heeft snel versterking nodig en kent misschien al een geschikte professional. Hij vraagt een offerte op en maakt afspraken over het tarief en de voorwaarden. Soms wordt er niet eens onderhandeld en gaat de manager direct akkoord met het voorgestelde tarief. Of hij tekent de algemene voorwaarden van de leverancier, terwijl de organisatie juist onder haar eigen voorwaarden wil werken. Wat voor de manager een praktische oplossing lijkt, kan elders in de organisatie dus nieuwe vragen en risico’s opleveren.

Bij Haert zien we dat externe inhuur zonder centrale regie al snel versnipperd raakt. Vaak ligt het budget bij de manager en gaat die dus zelf binnen zijn netwerk op zoek naar een leverancier of zzp’er. Daardoor komen verantwoordelijkheden bij de manager te liggen die afleiden van het dagelijkse werk. Een broker of MSP kan die taken juist centraal organiseren en managers ondersteunen bij het vinden en inhuren van de juiste professional.

Meer dan HR of Inkoop

Dat HR en Inkoop een belangrijke rol spelen, is logisch. HR kijkt onder meer naar capaciteit, de arbeidsmarkt en goed opdrachtgeverschap. Inkoop houdt zich bezig met leveranciers, contracten en rechtmatigheid. Finance wil inzicht in kosten en tarieven, terwijl IT moet beoordelen hoe systemen op elkaar aansluiten en externe professionals veilig toegang krijgen. Inhurende managers weten vooral wat er in de dagelijkse praktijk nodig is: hoe snel moet iemand kunnen starten, hoeveel keuzevrijheid is wenselijk en welke ondersteuning helpt werkelijk?

Die belangen kunnen botsen. Een manager wil dat het werk doorgaat en heeft morgen iemand nodig. Inkoop wil meerdere offertes vergelijken en zorgvuldig afspraken maken over prijs, kwaliteit en voorwaarden. Geen van die perspectieven kan de inrichting volledig bepalen. Externe inhuur is dan ook geen HR- of inkoopvraagstuk, maar een organisatievraagstuk.

De inkoop van externe professionals kun je bovendien niet vergelijken met die van koffie of potloden. Dit is mensenwerk. Het gaat niet alleen om prijs en voorwaarden, maar ook om de manier waarop de dienstverlening in de praktijk wordt uitgevoerd.

Begin bij de behoefte

Toch begint een nieuw traject vaak bij het contract dat afloopt. Er wordt gekeken naar wat de vorige keer is aanbesteed en welke eisen moeten worden aangepast. Dat lijkt efficiënt, maar ondertussen kunnen de behoeften binnen een organisatie behoorlijk zijn veranderd. Misschien is er behoefte aan meer inzicht in kosten en doorlooptijden, wil een afdeling meer ondersteuning bij het contact met leveranciers of wordt het steeds lastiger om in een schaarse markt de juiste professionals te vinden en contracteren. Wie de bestaande aanbesteding als vertrekpunt neemt, loopt het risico dat de oude inrichting bijna automatisch wordt herhaald.

Bij Haert beginnen we daarom met wat we ‘een rondje langs de velden’ noemen. We spreken niet alleen met HR en Inkoop, maar ook met Finance, IT en vooral met de managers die dagelijks met de dienstverlening werken. Waar lopen zij tegenaan? Welke taken kosten onnodig veel tijd? Waar wil je als organisatie meer grip op krijgen en welke ondersteuning past daarbij?

Ook de markt kan waardevolle informatie geven. Door ruim voor de aanbesteding met potentiële inschrijvers te spreken, ontdek je welke oplossingen beschikbaar zijn en of je wensen realistisch zijn. Zo krijg je eerst een beeld van de gewenste situatie; pas daarna vertaal je die naar de aanbesteding.

Bewuste keuzes maken

De opgehaalde informatie leidt tot concrete keuzes. Mag een manager zelf een voorkeurskandidaat aandragen? Werk je met richtlijntarieven? Wie onderhoudt het contact met leveranciers? Komt er een interne of externe inhuurdesk en hoe sluit het systeem aan op de bestaande omgeving?

Daarbij moet vooral duidelijk zijn welke dienstverlening je zoekt. Heb je genoeg aan ondersteuning bij contracten, administratie en facturatie? Of zoek je een partner die ook leveranciers aanstuurt, adviseert en helpt het inhuurproces verder te verbeteren? Wie zich alleen op prijs richt, kan eindigen met een oplossing die goedkoper lijkt, maar niet biedt wat je werkelijk nodig hebt.

Bij zulke keuzes kunnen de belangen binnen de organisatie uiteenlopen. Inkoop wil grip en rechtmatigheid, terwijl een manager vooral snel over de juiste expertise wil beschikken. Luister daarom vooral naar de manager, want die moet ermee werken. Dat betekent niet dat de manager altijd zijn zin krijgt, maar wel dat de gekozen werkwijze moet aansluiten op de dagelijkse praktijk.

Wat zo’n aanpak kan opleveren, zagen we bij een drinkwaterbedrijf waar een wildgroei aan leveranciersovereenkomsten was ontstaan. Door managers en andere disciplines bij het voortraject te betrekken, kon de externe inhuur centraal worden ingericht. Eén interne inhuurdesk fungeert nu als aanspreekpunt voor leveranciers, waardoor er meer inzicht is in kosten, tarieven en doorlooptijden en managers minder administratie hebben.

Van plan naar praktijk

Ons belangrijkste advies aan organisaties die aan de vooravond van een nieuw inkooptraject staan, is dan ook: begin op tijd. Een zorgvuldig traject begint vaak al twee jaar voordat het bestaande contract afloopt. Voor het ophalen van behoeften binnen de organisatie, het raadplegen van de markt en het maken van bewuste keuzes heb je tijd nodig. Ook na de gunning ben je er nog niet: de implementatie en migratie nemen vaak drie tot zes maanden in beslag.

Draagvlak blijft in al die fasen cruciaal. Als mensen zich niet herkennen in de nieuwe aanpak, blijven zij hun eigen routes zoeken en ontstaat de versnippering opnieuw. Houd daarom tijdens het hele traject drie vragen voor ogen: wat is onze gewenste situatie, welke belangen spelen daarbij en wie moeten we aanhaken om er een succes van te maken? Zo blijven de verschillende belangen in beeld, van voorbereiding tot uitvoering.